von

LEWIS

Veröffentlicht am

October 18, 2018

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Die Marketing- und Business-Development-Spezialisten der Unternehmensberatungen erleben spannende Zeiten. Denn die Beratungsbranche ist im Umbruch: Die Umsätze wachsen langsamer, die Kosten steigen. Gleichzeitig verschärft sich der Wettbewerb – entweder durch alte Rivalen wie Wirtschaftsprüfer und Steuerkanzleien, oder durch neue Spieler wie die stark wachsenden Netzwerke freier Ber Das alles führt zu dem, was Berater „Commoditization“ nennen: Die Dienstleistung „Beratung“ wird zur Massenware – vollständig durchschau- und nachvollziehbar, weitgehend standardisiert und (in Teilen) leicht zu automatisieren. Auch wenn die Mehrzahl der Beratungsunternehmen die Zeichen der Zeit erkannt hat: Das Marketing der meisten Firmen ist noch lange nicht auf das neue Massenwaren-Geschäft umgestellt.


Den meisten Beratern fehlt eine Geschichte

Auch Nicht-Berater wissen: Wer sich in stagnierenden Märkten durchsetzen und eine Massenware verkaufen will, braucht was andere Commodities-Hersteller auch haben: Ein klares Profil, das Leistungen erkennbar macht, Unterschiede zum Wettbewerb herausstellt und vor allem Kunden anspricht. Ein solches aufzubauen, fällt vielen Beratungsunternehmen schwer. Ein Grund dafür ist vermutlich die Denkweise der Berater. Consultants teilen die Welt  in Märkte und in Fachbereiche – „Automotive“, „Financial Services“, „Marketing“ oder „Supply Chain Management“ – und organisieren dann alles nach diesem Muster, auch das eigene Marketing.  Zudem denken sie gern in Messwerten. Deshalb zielen sie bei der Selbstvermarktung meist eher den Gewinn zählbarer „Leads“ als auf die schwer zu beziffernde Schaffung eines Profils. Kurz gesagt: Unternehmensberatungen bevorzugen Zielgruppensegmentierung und Content Marketing. Doch das ist nur die halbe Miete. Wer das Marketing der Consultancies als Ganzes betrachtet, sieht schnell weshalb: Das wirkt in der Mehrzahl der Fälle nämlich wie eine Art Kakophonie der Superlative, gespielt auf immer gleichen Instrumenten. Jeder hat die klügsten Köpfe und die besten Referenzen. Alle schreiben Fallstudien, Marktstudien und Thought-Leadership-Whitepapers oder üben sich im Social-Media-Marketing. Alle wollen Leads. Zusammengehalten wird das Ganze meist gerade so von nichtssagenden Werbebotschaften, die „Quality“ versprechen, „Excellence“ oder „Results“.  Die wirtschaftlichen Probleme dieses Ansatzes liegen auf der Hand: Der Grenznutzen neuer Content-Marketing-Maßnahmen geht beständig zurück, die Effektivität und Effizienz der eingesetzten Budgets leidet.  Noch schwerer aber wirkt das werbliche Problem: Profilgewinn geht nämlich anders.

Jeder hat die klügsten Köpfe, alle schreiben Fallstudien

Bevor wir uns falsch verstehen: Das Vorgehen der Berater ist nicht grundsätzlich falsch. Content Marketing ist richtig, wichtig und bewährt. Und das Bild der Kakophonie soll auch nicht bedeuten, Beratungsmarketing-Spezialisten verstünden nichts von Planung (das Gegenteil ist der Fall). Mein Punkt ist ein anderer: Den meisten Beratern fehlt die zweite Hälfte der oben erwähnten „Miete“ – nämlich eine gute Geschichte. Eine, die einzelne Content-Marketing-Maßnahmen zu etwas Größerem verwebt, Kontext gibt und im Gedächtnis bleibt. Eine Geschichte, die ein Profil erschafft und Kunden überzeugt. Wie wirkungsvoll eine gute Geschichte sein kann zeigt sich am Beispiel der (wenigen!) Beratungshäuser, die eine solche erzählen. Etwa der Consulting-Konzern Accenture, der alle seine Marketing-Aktivitäten in die Geschichte verpackt, jedes Unternehmen könne ein „Digital Business“ werden: Ein smarter, technologieaffiner Geschäftsbetrieb auf der Höhe der Zeit (vielleicht sogar mit Renditen ähnlich denen der Internetriesen?). Eine Geschichte, die den Nerv der Zeit treffen dürfte – und Accentures Jahresumsatz von zuletzt 11,6 Milliarden zumindest stützen.

Storytelling gewinnt

Oder das deutsche Beratungshaus Porsche Consulting. Die Tochter des Sportwagenbauers erzählt seit Jahren die Geschichte von der Kreativität, Kraft und Geschwindigkeit deutscher Rennwagen-Ingenieure – und davon, wie einfach jedes Unternehmen diese mieten kann, ganz unabhängig davon ob es Autos herstellt, Yoghurtbecher oder Urlaubsreisen. Die Industriegeschichte hat einen doppelt langen Hebel:  Schließlich kommen die Fertigungsspezialisten aus demselben Konzern, der auch den 911er baut – und den kennt vermutlich jeder. Mehr (und „greifbarere“) Profilbildung scheint kaum möglich. Doch es geht auch ohne Rennwagen: Die einst in den USA gegründete Beratung Arthur D. Little wurde ebenfalls durch ihr Know-how in Sachen industrieller Fertigung berühmt. Das Unternehmen hat seine Geschichte vom beratenden Forschungsunternehmen mit tüftelndem Gründer („the Little difference“), eigenen Labors und Patente-inhabenden Mitarbeitern in weißen Kitteln derart erfolgreich erzählt, dass diese noch heute Strahlkraft besitzt – die Firmierung “Arthur D. Little” besteht noch immer fort, obwohl das ursprüngliche Unternehmen zwischenzeitlich gescheitert ist. 

Finden Sie Ihre Geschichte

Welche Schlüsse lassen sich aus diesen Beobachtungen ziehen? Ich werde nicht behaupten, dass eine gute Geschichte mehr zum Geschäft beiträgt als schiere Größe oder ein hervorragendes Alumni-Netzwerk. Aber ich bin überzeugt, dass gutes Storytelling ein Wettbewerbsvorteil sein kann – gerade für Berater, die (noch) nicht auf Größe setzen oder von Beziehungen profitieren können. Nicht nur, aber vor allem für Letztere gilt: Finden Sie Ihre eigene Geschichte und erzählen Sie sie! Eine gute Story lässt fast zwangsläufig ein klares Profil entstehen. Dabei spielt es keine Rolle, ob Ihre Story Sportwägen enthält, Laborkittel – oder einfach nur die Geschichte des Unternehmensgründers, der Heimatregion der Firma oder der ersten Kunden und Projekte. So lange Sie wahrhaftig bleiben und interessant erzählen, wird sich der Erfolg von selbst einstellen. Sie wissen ja: Everybody loves a good story.

 

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