“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” Dit gezegde staat bekend als ‘de wet van Goodhart’ en beschrijft de menselijke neiging om de kortste weg naar succes te zoeken. Om een complexe werkelijkheid te vangen in één indicator (het liefst een cijfer) en het beïnvloeden ervan vervolgens tot doel te verheffen – waardoor het z’n waarde als indicator verliest. In dat proces wordt de complexe werkelijkheid vaak geslachtofferd, want tja, die is nu eenmaal complex.
Een voorbeeld? De net promoter score, kortweg NPS. Vrijwel elke onderneming die van zichzelf vindt (of wil) dat het de klant centraal stelt, gebruikt die indicator. Het laat immers zien hoe tevreden klanten zijn – zó tevreden dat ze van plan zijn het al jubelend door te vertellen aan hun naasten – en zou bovendien een goede voorspeller zijn van de potentiële omzetgroei. Op zich valt op deze punten al genoeg af te dingen, maar het streven om jezelf op de hoogte te houden van je klanttevredenheid is in ieder geval nobel.
NPS is een target
Daar blijft het echter niet bij. Nee, de NPS moet omhoog! Dus krijgen afdelingen targets opgelegd voor die stijging, bijvoorbeeld de afdeling klantenservice. Het gevolg is dat je tegenwoordig bij veel telefoongesprekken met bedrijven de vraag krijgt of je de betreffende werknemer wilt beoordelen: “En als u tevreden bent, kunt u mij dan een 9 of een 10 geven? Een 8 of lager telt namelijk niet.” De complexiteit van het tevredenstellen van de klant door een goed product te leveren, tegen een billijke prijs, met voldoende ondersteuning waar nodig en graag ook nog door een kundige verkoper, wordt deels omzeild door klanten simpelweg te vragen hun tevredenheid hoger in te schalen. De NPS is een target geworden en verliest daarmee z’n waarde als maatstaf.
Datzelfde gevoel bekruipt me regelmatig als ik lees over employee advocacy, toch een beetje de NPS-score voor de eigen medewerkers. Met als belangrijkste verschil dat er niet gevraagd wordt naar de mate waarin klanten verwáchten een product of dienst aan te bevelen, maar gemeten wordt in hoeverre werknemers dat daadwerkelijk dóen namens hun bedrijf. Hoe vaak hebben ‘onze eigen mensen’ zich geprofileerd vanuit hun functie of vakgebied? Hoe vaak hebben zij berichten van en over de organisatie gedeeld? En vooral: hoe zorgen we ervoor dat het nog vaker gebeurt?
Online loftrompet
Het interessante hierbij is dat die vragen targets lijken te zijn geworden en dat employee advocacy amper nog een maatstaf is voor de onderliggende medewerkerstevredenheid. Daarom wordt daaraan te vaak en te makkelijk voorbijgegaan. En als die tevredenheid al wordt benoemd als een factor van belang, dan toch alleen als middel op weg naar het échte doel: medewerkers die de loftrompet over het bedrijf steken. De online loftrompet welteverstaan, want daar kan het trompetgeschal tenminste goed gemeten worden.
Amazon-oprichter en -CEO Jeff Bezos zei ooit: “Your brand is what other people say about you when you’re not in the room.” Vrij vertaald naar deze context: je interne branding is wat je medewerkers over je vertellen als je níet luistert. Natuurlijk is het leuk als collega’s trots berichten delen over je organisatie. Maar in hoeverre voelen ze zich écht verbonden met die organisatie, met de strategie, met hun collega’s? Ervaren ze de vrijheid om daarover in discussie te gaan en een eigen bijdrage erin te leveren? Krijgen ze de vrijheid van het management om hun eigen invulling eraan te geven?
Betekenis employee advocacy bijstellen
Want keer op keer blijkt dat een van de belangrijkste factoren in hun tevredenheid: de vraag of werknemers zich kunnen vinden in de strategie van hun organisatie, of ze gekend zijn in de totstandkoming ervan en of ze hun eigen rol erin (her)kennen. Zaken waarvoor het handig is het gesprek met ze aan te gaan of het onderlinge gesprek te faciliteren, bijvoorbeeld fysiek of in een online community.
Misschien wordt het tijd de betekenis van employee advocacy bij te stellen. Het gaat in eerste instantie niet om werknemers die het belang van de organisatie behartigen, maar om de organisatie die de belangen van de werknemer behartigt.
Dus start vandaag nog met employee advocacy door het gesprek aan te gaan met je collega’s. De discussie aan te gaan over de bedrijfskoers. En die misschien zelfs bij te stellen op basis van hun feedback. Natuurlijk, dat is een stuk complexer dan wat Tweetjes en LinkedIn-updates klaarzetten voor ze, maar de betrokkenheid en warmte betaalt zich dubbel en dwars terug. Laten we het ‘de wet van het goede hart’ noemen.
Bram Koster is Senior Consultant bij Evolve
Lees hier de blog van Freek terug over het dilemma ‘bereik versus relevantie’.
