Rui Ferreira Pinto

Por

Rui Ferreira Pinto

Publicado em

June 19, 2019

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Comunicação, comunicação de crise

Será que as empresas precisam mesmo de investir em comunicação de crise? Se quiser minimizar os danos durante uma crise, precisa mesmo de ter um plano de comunicação bem pensado.


Qualquer negócio já enfrentou ou enfrentará algum tipo de crise de relações públicas. A forma como se dá resposta durante e posteriormente a essa crise, poderá fazer a diferença entre sair dela com um tão desejado boost de imagem ou danos irreparáveis juntos dos seus consumidores.

Numa época em que as notícias se tornam virais quase instantaneamente e as fake news se propagam como nunca, as organizações precisam estar prontas para responder a qualquer crise de relações públicas de forma rápida e eficiente, utilizando todas as plataformas disponíveis. A experiência demonstra que a liderança organizacional muitas vezes não entende que, na ausência de comunicações internas e externas adequadas:

  • A resposta operacional não será adequada.
  • As partes interessadas não saberão o que está a acontecer e rapidamente se tornarão confusas, irritadas e negativamente reativas.
  • A organização será vista como inepta, na melhor das hipóteses, e criminosamente negligente, na pior das hipóteses.
  • O período de tempo necessário para a resolução total do problema será estendido, muitas vezes de forma dramática.
  • O impacto no resultado financeiro e de reputação será mais severo.

Os passos básicos de comunicação efetiva de crise não são difíceis, mas exigem trabalho antecipado para minimizar os danos.

Mas em que consiste esta gestão? Em que situações a devemos aplicar? Como gerir o antes e o depois? Veja tudo o que irá precisar para elaborar um plano de comunicação que será a sua boia de salvação “à prova de crise”.

boia salvacao

O que é a gestão de crise?

A gestão de crises pode ser definida como o ato ou prática de lidar com uma crise quando ela se desenvolve; uma tentativa de limitar o impacto de um problema imprevisto. Lidar adequadamente com uma crise pode ser especialmente importante para as relações públicas de uma empresa. Uma falha na gestão de uma crise, poderá ser o suficiente para impactar as vendas ou a reputação de uma empresa.

As crises ocorrem nas mais variadas formas e é recomendável que uma empresa esteja preparada antecipadamente com um plano de comunicação de crise.

 

Que tipo de crises existem?

Existem vários tipos de crises que necessitam de atenção crítica e possivelmente imediata:

Desastres Acidentais

Desastres acidentais são aqueles que acontecem sem intenção e com causa humana. O fogo é um exemplo de desastre acidental que pode afetar a força de trabalho e pode causar muitos danos a toda a empresa. Em áreas especificas como o trabalho em minas e construção, que envolvem trabalho físico e operação de grandes máquinas, os acidentes que podem ocorrer com os trabalhadores no desempenho das suas funções podem levar a sérias consequências.

 

Desastres Naturais

Desastres naturais são geralmente crises ambientais que estão para além da previsão humana. Terramotos, tornados e inundações são bons exemplos de desastres naturais.

 

Desastres Tecnológicos

A maioria das áreas que compõem uma organização está envolvida com processos tecnológicos. Em alguns casos, uma pequena perturbação na estrutura tecnológica de uma empresa pode fazer com que todas as operações fiquem paralisadas. Algumas crises tecnológicas podem acontecer acidentalmente, no entanto, outras podem ser causadas de forma maliciosa. Sobre os desastres tecnológicos, entre os muitos existentes, irá encontrar exemplos como:

  • Crise de malevolência – ataques tecnológicos feito por oponentes de forma criminosa; funcionários hostis com intenções maliciosas de desestabilizar a empresa.
  • Crise de cibercrime – crime tecnológico de roubo intencional.
  • Ataques de vírus – ataques acidentais ou feitos de forma maliciosa.

 

Crise de Conflito de Interesse

Uma crise que envolva um conflito de interesses pode ser muito difícil de gerir pois envolve fatores políticos. Por mais que fosse útil, não existe um guia passo-a-passo específico pois essas crises tendem a ser únicas. No entanto, isso não significa que não existam melhores práticas e estratégias que possam ser implementadas. Alguns eventos que se enquadram numa crise de conflito de interesses são:

  • Boatos – notícias falsas sobre uma organização e os seus produtos. Um exemplo disso poderá ser o ato de espalhar boatos de que os produtos de uma determinada empresa estão contaminados ou com defeito. As más notícias correm rápido e, uma vez que esse rumor tenha sido lançado, as estratégias intensivas de relações públicas podem ser implementadas para acalmar o “fogo”. Tal boato poderá destruir completamente uma organização, e nestes casos as empresas poderão gastar somas consideráveis ​​para manter a sua imagem limpa.
  • Adulteração de produtos – os oponentes podem comprar produtos de uma empresa rival em grandes volumes, adulterá-los e depois colocá-los novamente no mercado. Esse tipo de estratégia acontece entre rivais de negócios que são mal-intencionados. Um exemplo de adulteração do produto aconteceu com a Pepsi Corporation em 1993, quando surgiram reclamações de seringas encontradas nas latas Diet Pepsi. Após uma investigação completa e a prisão de culpados, a Pepsi Corporation teve que realizar uma intensa campanha de PR para restaurar a confiança do público na empresa.
  • Headhunting – o “roubo” de altos executivos ou funcionários de nível sénior pode acontecer entre empresas que estão a competir diretamente. A rivalidade nos negócios é a principal razão para esse tipo de crise.

Outros tipos de crises incluem a violência no trabalho e a disputa de funcionários com a empresa na forma de boicotes ou piquetes, com a intenção de um “braço de ferro” a favor do cumprimento das suas exigências.

Esses são apenas alguns exemplo de problemas imprevistos que uma empresa poderá enfrentar. Em qualquer um dos casos, o foco será resolver o problema em questão e criar formas para evitar ocorrências futuras.

Uma questão de momento

Queremos utilizar a gestão de crise quando efetivamente acontece uma crise, no entanto, toda a gestão de crises começa antes que algo aconteça. Tudo começa com o planeamento. Gini Dietrich, CEO de uma agência de marketing e comunicação integrada, afirmou durante uma entrevista com Michael Stelzner: “se está a planear uma crise quando se encontra no meio dela, então está muito atrasado”.

Planear uma crise irá ajudá-lo a reagir e a ultrapassar essa fase de forma mais rápida, ao invés de não ter qualquer ideia do que fazer quando o caos estiver ao redor.

A Pré-Crise

1- Antecipar Crises

Se está a ser proativo e a preparar-se para uma crise, reúna a sua equipa de gestão de crise para sessões intensivas de brainstorming sobre todas as potenciais crises que podem ocorrer na sua organização.

Existem pelo menos dois benefícios imediatos que se retiram deste exercício:

  • Pode perceber que algumas das situações são evitáveis ​​simplesmente modificando os métodos de operação existentes.
  • Pode começar a pensar em possíveis respostas para os piores/melhores cenários. Será melhor antes do que sob a pressão de uma crise real.

Em alguns casos, é claro, irá saber que uma crise vai ocorrer porque está a planear criá-la – por exemplo, ao demitir funcionários ou ao fazer uma grande aquisição.

Existe um método mais formal de reunir essa informação via “auditoria de vulnerabilidade” – uma avaliação de risco multidisciplinar para identificar as áreas atuais e potenciais de fraqueza operacional e falhas do sistema que poderiam levar a crises ou agravá-las.

Esse processo de avaliação deve levar à criação de um Plano de Resposta a Crises que seja adequado para a sua organização e que incluam componentes operacionais e de comunicação. As etapas abaixo descrevem alguns dos principais tópicos que devem ser abordados na seção de comunicações do plano.

 

2- Identifique a sua equipa de gestão de crise

O ideal será que a equipa seja composta por um número reduzido de executivos seniores da sua organização. Idealmente, o CEO da organização irá liderar a equipa, com o responsável de relações públicas e assessor jurídico como principais consultores. Se o seu responsável por PR não possui a experiência suficiente em comunicação de crises, poderá optar por delegar essa responsabilidade a uma agência ou um consultor independente com essa especialidade.

Os restantes membros da equipa serão tipicamente os chefes das principais divisões organizacionais, pois qualquer situação que chegue ao nível de uma crise afetará toda a sua organização. Pontualmente a equipa poderá incluir pessoas com conhecimentos específicos, consoante o tema da crise em questão.

Acerca do aconselhamento legal, os antigos advogados tinham o seu foco estritamente no tribunal e, obviamente, um bom gestor de crise tem de estar focado principalmente no “tribunal da opinião pública”. Cada vez mais os advogados entendem que uma organização em crise pode ser destruída no “tribunal da opinião pública” anos antes do processo legal se desenrolar. Por este motivo, também as abordagens foram sendo alteradas e ao invés de declarações “sem comentários”, que se traduzem na opinião pública como “somos culpados ou escondemos algo”, os advogados utilizam agora várias formas de dizer muito pouco sem comprometer as questões legais. Tudo isto, enquanto passam uma imagem de organização recetiva a quem procura informações.

Lembre-se disto – países inteiros e causas importantes tiveram as suas ambições frustradas, ou ajudadas, como consequência de julgamentos no tribunal da opinião pública.

 

3- Identifique e treine porta-vozes

Toda e qualquer organização deve garantir, por via de políticas e treino apropriados, que somente os porta-vozes autorizados falem por ela. Isto é particularmente importante durante uma crise. Cada equipa de gestão de crise deve ter pessoas que tenham sido pré-selecionadas e treinadas para liderar e/ou porta-vozes de backup de diferentes canais de comunicação.

Todos os porta-vozes organizacionais durante uma situação de crise devem ter:

  • As habilidades certas
  • A posição correta
  • O treino certo

 

As habilidades certas

Todos já conhecemos aquele executivo que fica de pé diante de um público de 1.000 pessoas, sem medos e com um desempenho invejável – mas que, no caso de ter uma câmera apontada num entrevista, simplesmente bloqueia.

Por outro lado, quem comunica pela escrita de forma eficiente provavelmente (também) não deveria fazer entrevistas verbais pois será mais propenso a entrar num formato de discurso menos adequado à situação. Atualmente, as responsabilidades dos porta-vozes obrigatoriamente incluem a comunicação online, e as redes sociais são um lugar muito fácil para cometer um erro.

A correspondência das competências dos porta-vozes com as suas funções como membro da equipa de gestão de crise é fundamental.

 

A posição certa

Alguns porta-vozes podem sobressair naturalmente em todas as formas da comunicação de crise – meios tradicionais, redes sociais, B2B, comunicação interna, etc. Outros podem ser mais limitados. Apenas certos tipos de crises altamente sensíveis (por exemplo, envolvendo perdas significativas de vidas) praticamente obrigam o responsável máximo (CEO ou similar) a ser o principal porta-voz, a menos que exista um motivo de extrema importância que o impeça.

O facto é que existem líderes organizacionais brilhantes, mas que não são comunicadores muito eficazes. A decisão sobre quem deve falar é tomada depois de uma crise surgir – mas o grupo de potenciais porta-vozes deverá ser identificado e treinado com antecedência.

Os porta-vozes não são apenas necessários para as comunicações com os meios, mas para todos os tipos e formas de comunicação, internas e externas. Isso inclui em frente a uma câmera, numa reunião pública, em reuniões com funcionários, etc. Não irá querer tomar decisões sobre tantos tipos diferentes de porta-vozes enquanto está “sob fogo”.

 

4- Treino do porta-voz

Duas citações típicas de executivos, resumem a razão pela qual os seus porta-vozes devem receber treino profissional sobre como falar com os meios:

“Conversei com este jornalista mais de uma hora e ele não usou as notícias mais importantes sobre a minha organização.”

“Eu já falei muito em público. Não vou ter problemas nesta audiência pública.”

Em relação ao primeiro exemplo, já centenas de pessoas que achavam saber falar com a imprensa foram manipuladas por jornalistas de jornais/revistas ou num direto televisivo. No segundo caso, a maioria dos executivos que compareceu a uma audiência pública hostil voltou para casa a desejar não o ter feito. Ao não terem aprendido de antemão as diferenças críticas entre PR pró-ativo, que se concentra em promover a organização, e comunicação de crise, que se concentra em preservar a organização, o resultado final não foi o mais adequado.

Todos os stakeholders, internos e externos, são tão capazes de entender ou interpretar mal as informações sobre a sua organização como os meios. É da sua responsabilidade minimizar as hipóteses de isso acontecer.

O treino de porta-vozes é essencial para preparar os mesmos a responder de uma forma que satisfaça todas as partes interessadas.

 

5- Estabelecer sistemas de notificação e monitorização

Sistemas de Notificação

Lembra-se quando a única forma de comunicar com alguém rapidamente era por telefone ou fax, supondo que eles estavam lá para receber um deles?

Nos dias de hoje, precisamos ter – imediatamente à mão – os meios para alcançar os stakeholders internos e externos. Muitos de nós temos vários números de telefone, mais do um endereço de e-mail e podemos receber mensagens de texto via SMS, Facebook Messenger, WhatsApp e tantos outros. Podemos até enviar mensagens de áudio e vídeo por email. E depois, claro, existem as redes sociais. Este pode ser o melhor/mais rápido caminho para alcançar algumas das partes interessadas, mas a criação de contas de redes sociais para esse propósito e a criação de uma comunidade de seguidores / amigos / contactos nas várias plataformas (por exemplo, Facebook, LinkedIn e Twitter) não é algo que possa fazer depois de uma crise. Em nenhum outro lugar as notícias de uma crise se espalham mais rápido, e mais fora do seu controlo, do que nas redes sociais.

Dependendo de quão “techie” queremos ser, todo este tipo de comunicação – e mais – pode ser recebido ou enviado por um único dispositivo!

É absolutamente essencial, antes da crise, estabelecer sistemas de notificação que permitam que alcance rapidamente os seus stakeholders utilizando diversos vias. A catástrofe no campus da Virginia Tech, onde o e-mail era inicialmente a única forma de alertar os alunos, prova que o uso de uma só via de comunicação pode agravar uma crise. Algumas pessoas podem estar constantemente no e-mail, outros não. Alguns podem receber chamadas ou mensagens rapidamente, outros não. Se forem utilizadas várias vias para alcançar os seus stakeholders, as chances da mensagem passar serão muito maiores.

Durante muito tempo, aqueles que trabalham em gestão de crise confiaram na antiquada “rede de contactos telefónicos” para chegar a todas as pessoas. Felizmente hoje temos tecnologia – oferecida por vários fornecedores para aluguer ou compra – que pode ser configurada para automaticamente entrar em contacto com todos os interessados. À distância de um telefonema ou e-mail, uma mensagem pode ser enviada a todos os contactos presentes numa base de dados, e continuar a ser reenviada até que seja dada uma confirmação de resposta (por exemplo, pressionando um certo número no telefone).

 

Sistemas de Monitorização

A recolha de informações é um componente essencial da prevenção e da resposta a crises.

Saber o que está a ser dito sobre a organização nas redes sociais, nos meios tradicionais, pelos seus funcionários, clientes e outras partes interessadas, muitas vezes permite que se observe uma “tendência” negativa que, se não controlada, poderá transformar-se numa crise.

Da mesma forma, monitorizar o feedback de todos os stakeholders durante uma situação de crise permite adaptar com precisão a sua estratégia e tática.

Ambos exigem que os sistemas de monitorização sejam estabelecidos com antecedência. Para os meios tradicionais e redes sociais, os Alertas do Google são a ferramenta gratuita favorita, mas também existem aplicações gratuitas que fazem o rastreamento de redes sociais, como o Hootsuite. No mercado existe uma grande variedade de serviços pagos que fornecem não apenas monitorização, mas também a capacidade de reportar resultados em vários formatos.

 

6- Identifique e conheça os seus stakeholders

Quem são as partes interessadas internas e externas que são importantes para sua organização? Considera os funcionários o público mais importante, porque cada funcionário é um representante de RP e gestor de crise da organização, quer queira ou não? Em última análise, todos os stakeholders estarão a falar sobre a sua a outras pessoas que não estão na sua lista de contactos. É por isso da sua responsabilidade garantir que elas recebam as mensagens que gostaria que elas repetissem noutro lugar.

 

7- Desenvolver declarações de controlo

Embora o desenvolvimento de uma mensagem completa e detalhada deva aguardar o aparecimento de uma crise real, as “declarações de controlo” podem ser desenvolvidas com antecedência. Estas declarações são mensagens projetadas para serem utilizadas imediatamente após uma crise e podem ser especialmente úteis numa ampla variedade de cenários com base na avaliação que realizada na Etapa 1 deste processo.

Um exemplo de uma declaração de controlo emitida por uma cadeia de hotéis com propriedades afetadas por um desastre natural, antes que a sede da organização tenha informações concretas, poderá ser:

“Colocámos em prática o nosso plano de resposta a crises, que coloca a mais alta prioridade na saúde e segurança dos nossos hóspedes e funcionários”.

“Os nossos pensamentos estão com aqueles que estiveram em perigo, e esperamos que eles estejam bem.” “Forneceremos informações adicionais quando estiverem disponíveis e publicaremos tudo no nosso site.”

A Equipa de Comunicações de Crise da organização deve rever regularmente as declarações de controlo para determinar se exigem revisão e/ou se as declarações para outros cenários deverão ser desenvolvidas.

 

O Pós-Crise

8- Avaliar a situação da crise

Reagir sem a informação adequada é uma situação clássica de “atirar primeiro e fazer perguntas depois”, na qual poderá ser a principal vítima. No entanto, se cumpriu com todas as dicas que demos até agora, “basta” ter a Equipa de Gestão de Crises pronta a receber informações dos membros da sua equipa, garantindo que o tipo certo de informação está a ser fornecido para que possa prosseguir com a definição da resposta apropriada.

A avaliação da situação de crise é, portanto, o primeiro passo da gestão que não pode dar antecipadamente. Se não estiver preparado com antecedência, a sua reação será adiada pelo tempo que a sua equipa interna (ou consultores externos) precisar para executar as etapas de 1 a 7. Além disso, uma estratégia de comunicação de crise e uma equipa, ambos criados apressadamente, nunca são tão eficientes como tudo o que é planeado e ensaiado com antecedência.

 

9. Finalize e adapte as principais mensagens

Com as declarações de controlo disponíveis como ponto de partida, a Equipa de Gestão de Crises deve continuar a desenvolver as mensagens específicas necessárias para qualquer situação. A equipa já sabe, categoricamente, que tipo de informação os seus stakeholders estão à procura. Mas onde é definido o limite do que devem ou não saber sobre essa crise? Mantenha as coisas simples. Não tenha mais do que três mensagens principais que seguem para todas as partes interessadas e, se necessário, algumas mensagens específicas para determinados grupos.  Irá precisar também de adaptar a sua mensagem a diferentes meios de comunicação. Por exemplo, mensagens de crise no Twitter geralmente dependem da partilha de links para uma página externa, onde uma mensagem mais longa é exibida. Uma crise dificilmente se explicará dentro do limite de caracteres que o Twitter permite.

 

10. Análise pós-crise

Agora que o pior já passou, a pergunta mais importante deve ser feita: “O que aprendemos com isso?”

Uma análise formal do que foi feito corretamente, o que foi feito de errado, o que poderia ser feito melhor da próxima vez e como melhorar vários elementos da preparação para crises, é outra atividade obrigatória para qualquer Equipa de Gestão de Crises. Existem processos formais para os realizar, mas até mesmo uma (sólida) sessão interna de brainstorming pode servir.

 

“Não pode acontecer connosco”

Quando o CEO ou CFO de uma organização “saudável” examina o custo de preparar um plano de comunicação de crise, seja um investimento interno que consome demasiado tempo ou o custo elevado de um profissional externo, é tentador fantasiar com “não vai acontecer connosco” ou “se acontecer connosco, podemos lidar com isso com relativa facilidade“.

Felizmente, este tipo de pensamento está rapidamente a tornar-se uma coisa do passado. No entanto, até que o paradigma mude por completo, milhares de organizações atingidas por desastres naturais e/ou provocados pelo homem, vão continuar a sofrer danos muitos maiores do que se tivessem um plano de comunicações de crise totalmente desenvolvido.

As solicitações por planos de crise tem aumentado dramaticamente na última década, no entanto tem sido uma tendência que tem evoluído de forma muito lenta. As empresas, na sua maioria, permanecem com uma completa falta de preparação ou nos melhores casos, significativamente pouco preparadas para crises.

Escolha fazer parte da minoria preparada. Experimente a nossa ferramenta de benchmark de crise para saber o quão preparada a sua empresa está para lidar com uma crise e de seguida fale com a LEWIS Lisboa. Estamos prontos para o ajudar.


 

Diretrizes para o gestão de crises com sucesso

Os links abaixo representam uma ampla variedade de diretrizes para o gestão bem sucedida de crises. Muitos dos artigos incluem exemplos reais de sucesso. Nunca é demais estar informado.

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Conteúdo parcialmente escrito por Jonathan Bernstein


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