Qualquer negócio já enfrentou ou enfrentará algum tipo de crise, seja ela de relações públicas ou devido a um surto (COVID-19) ou calamidade. A forma como se dá resposta durante e posteriormente a essa crise, poderá fazer a diferença entre sair dela com um boost de imagem ou danos irreparáveis juntos dos seus consumidores.
O essencial a reter
Antes de avançarmos, existem três pontos-chave que este artigo sublinha e que qualquer empresa deve ter presente quando pensa em gestão de crise:
- Preparação é a chave – planos claros, responsabilidades definidas e treino prático fazem toda a diferença quando a crise surge.
- Comunicação eficaz protege reputações – tanto com colaboradores como com clientes e meios de comunicação, a informação deve ser transparente, coerente e transmitida pelos canais certos.
- As crises são inevitáveis, mas podem ser superadas – quem reage de forma rápida, clara e estruturada consegue não só reduzir danos como, em alguns casos, reforçar a reputação.
Comunicação de Crise – guia passo a passo
- O que é uma crise?
- Como responder de forma eficaz
- O risco de não comunicar
- A Pré-Crise
- O Pós-Crise
- Tipos de Crise
O que é uma crise?
Uma crise é um evento ou uma série de eventos que ameaça a reputação ou a capacidade de uma organização atuar a longo prazo. Pode surgir inesperadamente ou estar ligada a um problema mais profundo.
É muito comum confundir crises com problemas, mas a explicação é fácil: problemas podem ser geridos com processos internos habituais; já uma crise distingue-se por se desenvolver rapidamente, tornar-se difícil de prever e poder ter consequências em termos de recursos, quota de mercado e, sobretudo, reputação.
Princípios de uma resposta eficaz
Quando a crise acontece, a resposta deve-se guiar por alguns princípios fundamentais:
- Definir objetivos de reputação – o que queremos proteger ou reforçar desde o primeiro momento?
- Alinhar palavras e ações – tudo o que se comunica deve estar sustentado em decisões concretas.
- Assumir rapidamente o controlo – comunicar cedo, para os públicos que realmente interessam e através dos canais/meios adequados.
- Ser transparente e factual – explicar a situação tal como ela é, demonstrando preocupação genuína com os envolvidos e clareza nas medidas adotadas.
Numa crise, comunicar não é apenas difundir informação: é demonstrar empatia, transmitir segurança e mostrar que se está a fazer tudo o que é possível para resolver a situação.
Não comunicar, é um risco
No mundo digital as notícias tornam-se virais quase instantaneamente e as fake news propagam-se como nunca. Nesta realidade, as organizações precisam estar prontas para responder a qualquer crise de relações públicas de forma rápida e eficiente, utilizando todas as plataformas disponíveis.
Segundo a nossa experiência, a ausência de comunicações (internas e externas) adequadas faz com que:
- A resposta operacional não seja adequada;
- As partes interessadas não sabem o que está a acontecer, o que vai originar confusão, frustração e especulação;
- A organização seja vista como inepta, na melhor das hipóteses, e negligente, na pior;
- O período de tempo necessário para a resolução do problema seja estendido;
- O impacto financeiro e na reputação seja mais severo.
As empresas precisam de estar visíveis e acessíveis, tanto para clientes como para os meios de comunicação. Devem responder a perguntas, desmentir rumores perigosos e fornecer prazos claros para a próxima atualização. Caso contrário, a informação fará o seu próprio caminho e a reputação sofrerá danos acrescidos.
A Pré-Crise
1- Antecipação
Se está a ser pro-ativo e a preparar-se para uma eventual crise, reúna a sua equipa de gestão de crises para sessões intensivas de brainstorming. Listar todos os problemas que podem ocorrer na sua organização irá ajudar a agilizar processo no futuro.
Existem pelo menos dois benefícios imediatos que se retiram deste exercício:
- Perceber que algumas das situações são evitáveis simplesmente modificando os métodos de operação existentes.
- Começar a pensar em possíveis respostas para os piores/melhores cenários. Será melhor antes do que sob a pressão de uma crise real.
Este processo de recolha e avaliação deve levar à criação de um “Plano de Resposta a Crises” que seja adequado para a sua organização e que incluam componentes operacionais e de comunicação.
2- Identifique a sua equipa de gestão de crise
O ideal será que a equipa seja composta por um número reduzido de executivos seniores da sua organização. Idealmente, o CEO irá liderar a equipa, com o responsável de relações públicas e assessor jurídico como principais consultores. Se o responsável de RP não possuir a experiência suficiente em comunicação de crises, poderá optar por delegar essa responsabilidade a uma agência ou um consultor independente com essa especialidade.
Os restantes membros da equipa serão tipicamente os chefes das principais divisões organizacionais, pois qualquer situação que chegue ao nível de uma crise afetará toda a sua organização. Pontualmente, a equipa poderá incluir pessoas com conhecimentos específicos, consoante o tema da crise em questão.
Acerca do aconselhamento legal, os antigos advogados tinham o seu foco estritamente no tribunal e, obviamente, um bom gestor de crise tem de estar focado principalmente no “tribunal da opinião pública”. Cada vez mais os advogados entendem que uma organização em crise pode ser negativamente afetada pela opinião pública anos antes do processo legal se desenrolar.
Por este motivo, também as abordagens foram sendo alteradas e ao invés de declarações “sem comentários”, que se traduzem como “somos culpados ou escondemos algo”, os advogados utilizam agora várias formas de dizer muito pouco sem comprometer as questões legais. Tudo isto, enquanto passam uma imagem de organização recetiva a quem procura informações.
3- Identifique os porta-vozes
Toda e qualquer organização deve garantir, por via de políticas e treino apropriados, que somente os porta-vozes autorizados falem por ela. Isto é particularmente importante durante uma crise. Cada equipa de gestão de crise deve ter pessoas que tenham sido pré-selecionadas e treinadas para liderar e/ou porta-vozes de backup de diferentes canais de comunicação.
Todos os porta-vozes organizacionais durante uma situação de crise devem ter:
- As habilidades certas;
- A posição correta;
- O treino certo.
As habilidades certas
Todos já conhecemos aquele executivo que fica de pé diante de um público de 1.000 pessoas, sem medos e com um desempenho invejável – mas que, no caso de ter uma câmera apontada num entrevista, simplesmente bloqueia.
Por outro lado, quem comunica pela escrita de forma eficiente provavelmente (também) não deveria fazer entrevistas verbais pois será mais propenso a entrar num formato de discurso menos adequado à situação. Atualmente, as responsabilidades dos porta-vozes obrigatoriamente incluem a comunicação online, e as redes sociais são um lugar muito fácil para cometer um erro.
A correspondência das competências dos porta-vozes com as suas funções como membro da equipa de gestão de crise é fundamental.
A posição certa
Alguns porta-vozes podem sobressair naturalmente em todas as formas da comunicação de crise – meios tradicionais, redes sociais, B2B, comunicação interna, etc. Outros podem ser mais limitados. Apenas certos tipos de crises altamente sensíveis (por exemplo, envolvendo perdas significativas de vidas) praticamente obrigam o responsável máximo (CEO ou similar) a ser o principal porta-voz, a menos que exista um motivo de extrema importância que o impeça.
O facto é que existem líderes organizacionais brilhantes, mas que não são comunicadores muito eficazes. A decisão sobre quem deve falar é tomada depois de uma crise surgir – mas o grupo de potenciais porta-vozes deverá ser identificado e treinado com antecedência.
Os porta-vozes não são apenas necessários para as comunicações com os meios, mas para todos os tipos e formas de comunicação, internas e externas. Isso inclui em frente a uma câmera, numa reunião pública, em reuniões com funcionários, etc. Não irá querer tomar decisões sobre tantos tipos diferentes de porta-vozes enquanto está “sob fogo”.
4- Treino do porta-voz
Duas citações típicas de executivos, resumem a razão pela qual os seus porta-vozes devem receber treino profissional sobre como falar com os meios:
“Conversei com este jornalista mais de uma hora e ele não usou as notícias mais importantes sobre a minha organização.”
“Eu já falei muito em público. Não vou ter problemas nesta audiência pública.”
É importante que o ego não seja traiçoeiro em situações assim. Muitas pessoas que achavam saber falar com a imprensa já foram manipuladas por jornalistas num direto televisivo ou num artigo de jornal, assim como muitos executivos que compareceram a uma audiência pública hostil voltaram para casa a desejar não o ter feito.
Todos os stakeholders, internos e externos, são tão capazes de entender ou interpretar mal as informações sobre a sua organização como os meios. É da sua responsabilidade minimizar as hipóteses de isso acontecer.
O treino de porta-vozes é essencial para preparar os mesmos a responder de uma forma que satisfaça todas as partes interessadas.
5- Estabelecer sistemas de notificação e monitorização
Sistemas de Notificação
Lembra-se quando a única forma de comunicar com alguém rapidamente era por telefone ou fax, supondo que eles estavam lá para atender/receber?
Nos dias de hoje, precisamos ter – imediatamente à mão – os meios para alcançar os stakeholders internos e externos. Muitos de nós temos vários números de telefone, mais do que um endereço de e-mail e podemos receber mensagens de texto, áudio e vídeo WhatsApp, Facebook Messenger e tantos outros. E depois, claro, existem as redes sociais. Este pode ser o melhor caminho e o mais rápido para alcançar algumas das partes interessadas, mas a criação de contas de redes sociais para esse propósito e a criação de uma comunidade de seguidores/contactos nas várias plataformas (Instagram, Facebook, LinkedIn…) não é algo que possa fazer depois de uma crise.
Em nenhum outro lugar as notícias de uma crise se espalham mais rápido, e mais fora do seu controlo, do que nas redes sociais.
Dependendo de quão “techie” queremos ser, todo este tipo de comunicação pode ser recebido ou enviado por um único dispositivo!
É absolutamente essencial, antes da crise, estabelecer sistemas de notificação que permitam que alcance rapidamente os seus stakeholders utilizando diversas vias. Algumas pessoas podem estar constantemente no e-mail, outros não. Alguns podem receber chamadas ou mensagens rapidamente, outros não.
Sistemas de Monitorização
A recolha de informações é um componente essencial da prevenção e da resposta a crises.
Saber o que está a ser dito sobre a organização nas redes sociais, nos meios tradicionais, pelos seus funcionários, clientes e outras partes interessadas, muitas vezes permite que se observe uma “tendência” negativa que, se não controlada, poderá transformar-se numa crise.
Da mesma forma, monitorizar o feedback de todos os stakeholders durante uma situação de crise permite adaptar com precisão a sua estratégia e tática.
Ambos exigem que os sistemas de monitorização sejam estabelecidos com antecedência. Para os meios tradicionais e redes sociais, os Alertas do Google são a ferramenta gratuita favorita, mas também existem aplicações gratuitas que fazem o rastreamento de redes sociais, como o Hootsuite.
6- Identificar e conhecer os seus stakeholders
Quem são as partes interessadas, internas e externas, importantes para a sua organização?
Todos os stakeholders estarão a falar sobre a crise em que se encontra, bem como outras pessoas que não estão na sua lista de contactos. É, por isso, da sua responsabilidade garantir que elas recebam as mensagens que gostaria que elas repetissem noutro lugar.
7- Desenvolver declarações de controlo
Embora o desenvolvimento de uma mensagem completa e detalhada deva aguardar o aparecimento de uma crise real, as “declarações de controlo” podem ser desenvolvidas com antecedência. Estas declarações são mensagens projetadas para serem utilizadas imediatamente após uma crise e podem ser especialmente úteis numa ampla variedade de cenários com base na avaliação que realizada na Etapa 1 deste processo.
Um exemplo de uma declaração de controlo emitida por uma cadeia de hotéis com propriedades afetadas por um desastre natural, poderá ser:
“Colocámos em prática o nosso plano de resposta a crises, que coloca a mais alta prioridade na saúde e segurança dos nossos hóspedes e funcionários”.
“Os nossos pensamentos estão com aqueles que estiveram em perigo, e esperamos que eles estejam bem. Forneceremos informações adicionais quando estiverem disponíveis e publicaremos tudo no nosso site.”
A equipa de comunicações de crise da organização deve rever regularmente as declarações de controlo para determinar se existe a necessidade de revisões e/ou se as declarações para outros cenários deverão ser desenvolvidas.
O Pós-Crise
1- Avaliar a situação da crise
Reagir sem a informação adequada é uma situação clássica de “atirar primeiro e fazer perguntas depois”, na qual poderá ser a principal vítima. No entanto, se cumpriu com todas as dicas que demos até agora, “basta” ter a Equipa de Gestão de Crises pronta a receber informações dos membros da sua equipa, garantindo que o tipo certo de informação está a ser fornecido para que possa prosseguir com a definição da resposta apropriada.
A avaliação da situação de crise é, portanto, o primeiro passo da gestão que não pode dar antecipadamente. Se não estiver preparado com antecedência, a sua reação será adiada pelo tempo que a sua equipa interna (ou consultores externos) precisar para executar as etapas de 1 a 7. Além disso, uma estratégia de comunicação de crise e uma equipa, ambos criados apressadamente, nunca são tão eficientes como tudo o que é planeado e ensaiado com antecedência.
2. Finalize e adapte as principais mensagens
Com as declarações de controlo disponíveis como ponto de partida, a Equipa de Gestão de Crises deve continuar a desenvolver as mensagens específicas necessárias para qualquer situação. A equipa já sabe, categoricamente, que tipo de informação os seus stakeholders estão à procura. Mas onde é definido o limite do que devem ou não saber sobre essa crise? Mantenha as coisas simples. Não tenha mais do que três mensagens principais que seguem para todas as partes interessadas e, se necessário, algumas mensagens específicas para determinados grupos. Irá precisar também de adaptar a sua mensagem a diferentes meios de comunicação. Por exemplo, mensagens de crise no Twitter geralmente dependem da partilha de links para uma página externa, onde uma mensagem mais longa é exibida. Uma crise dificilmente se explicará dentro do limite de caracteres que o Twitter permite.
3. Análise pós-crise
Agora que o pior já passou, a pergunta mais importante deve ser feita: “O que aprendemos com isso?”
Uma análise formal do que foi feito corretamente, o que foi feito de errado, o que poderia ser feito melhor da próxima vez e como melhorar vários elementos da preparação para crises, é outra atividade obrigatória para qualquer Equipa de Gestão de Crises. Existem processos formais para os realizar, mas até mesmo uma (sólida) sessão interna de brainstorming pode servir.
“Não pode acontecer connosco”
Quando o CEO ou CFO de uma organização “saudável” examina o custo de preparar um plano de comunicação de crise, seja um investimento interno que consome demasiado tempo ou o custo elevado de um profissional externo, é tentador fantasiar com “não vai acontecer connosco” ou “se acontecer connosco, podemos lidar com isso com relativa facilidade“.
Felizmente, este tipo de pensamento está rapidamente a tornar-se uma coisa do passado. No entanto, até que o paradigma mude por completo, milhares de organizações atingidas por desastres naturais e/ou provocados pelo homem, vão continuar a sofrer danos muitos maiores do que se tivessem um plano de comunicações de crise totalmente desenvolvido.
As solicitações por planos de crise tem aumentado dramaticamente na última década, no entanto tem sido uma tendência que tem evoluído de forma muito lenta. As empresas, na sua maioria, permanecem com uma completa falta de preparação ou nos melhores casos, significativamente pouco preparadas para crises.
Escolha fazer parte da minoria preparada. Experimente a nossa ferramenta de benchmark de crise para saber o quão preparada a sua empresa está para lidar com uma crise e de seguida fale com a TEAM LEWIS Lisboa.
Estamos prontos para o ajudar.
Que tipo de crises existem?
Existem vários tipos de crises que necessitam de atenção crítica e possivelmente imediata:
Crises de Saúde Pública
A pandemia em torno do novo coronavirus COVID-19 é o mais recente exemplo de uma crise de saúde. Desde o seu aparecimento e mediatização, desencadeou efeitos que foram sentidos um pouco por todo o mundo: quedas acentuadas nas bolsas internacionais; rupturas de stock nos hipermercados devido à procura súbita generalizada; cancelamento de eventos; incerteza das empresas relativamente à comunicação para o exterior; entre muitos outros.
Relacionado: Garantir que as empresas têm um plano de continuidade de negócio e marketing poderá ter um papel crucial na gestão dos problemas que forem surgindo durante a “crise coronavirus”, reduzindo riscos e direcionando a empresa no caminho certo.
Desastres Acidentais
Desastres acidentais são aqueles que acontecem sem intenção e com causa humana. O fogo é um exemplo de desastre acidental que pode afetar a força de trabalho e pode causar muitos danos a toda a empresa. Em áreas especificas como o trabalho em minas e construção, que envolvem trabalho físico e operação de grandes máquinas, os acidentes que podem ocorrer com os trabalhadores no desempenho das suas funções podem levar a sérias consequências.
Desastres Naturais
Desastres naturais são geralmente crises ambientais que estão para além da previsão humana. Terramotos, tornados e inundações são bons exemplos de desastres naturais.
Desastres Tecnológicos
A maioria das áreas que compõem uma organização está envolvida com processos tecnológicos. Em alguns casos, uma pequena perturbação na estrutura tecnológica de uma empresa pode fazer com que todas as operações fiquem paralisadas. Algumas crises tecnológicas podem acontecer acidentalmente, no entanto, outras podem ser causadas de forma maliciosa. Sobre os desastres tecnológicos, entre os muitos existentes, irá encontrar exemplos como:
- Crise de malevolência – ataques tecnológicos feito por oponentes de forma criminosa; funcionários hostis com intenções maliciosas de desestabilizar a empresa.
- Crise de cibercrime – crime tecnológico de roubo intencional.
- Ataques de vírus – ataques acidentais ou feitos de forma maliciosa.
Crise de Conflito de Interesse
Uma crise que envolva um conflito de interesses pode ser muito difícil de gerir pois envolve fatores políticos. Por mais que fosse útil, não existe um guia passo-a-passo específico pois essas crises tendem a ser únicas. No entanto, isso não significa que não existam melhores práticas e estratégias que possam ser implementadas. Alguns eventos que se enquadram numa crise de conflito de interesses são:
- Boatos – notícias falsas sobre uma organização e os seus produtos. Um exemplo disso poderá ser o ato de espalhar boatos de que os produtos de uma determinada empresa estão contaminados ou com defeito. As más notícias correm rápido e, uma vez que esse rumor tenha sido lançado, as estratégias intensivas de relações públicas podem ser implementadas para acalmar o “fogo”. Tal boato poderá destruir completamente uma organização, e nestes casos as empresas poderão gastar somas consideráveis para manter a sua imagem limpa.
- Adulteração de produtos – os oponentes podem comprar produtos de uma empresa rival em grandes volumes, adulterá-los e depois colocá-los novamente no mercado. Esse tipo de estratégia acontece entre rivais de negócios que são mal-intencionados. Um exemplo de adulteração do produto aconteceu com a Pepsi Corporation em 1993, quando surgiram reclamações de seringas encontradas nas latas Diet Pepsi. Após uma investigação completa e a prisão de culpados, a Pepsi Corporation teve que realizar uma intensa campanha de PR para restaurar a confiança do público na empresa.
- Headhunting – o “roubo” de altos executivos ou funcionários de nível sénior pode acontecer entre empresas que estão a competir diretamente. A rivalidade nos negócios é a principal razão para esse tipo de crise.
Outros tipos de crises incluem a violência no trabalho e a disputa de funcionários com a empresa na forma de boicotes ou piquetes, com a intenção de um “braço de ferro” a favor do cumprimento das suas exigências.
Esses são apenas alguns exemplo de problemas imprevistos que uma empresa poderá enfrentar. Em qualquer um dos casos, o foco será resolver o problema em questão e criar formas para evitar ocorrências futuras.
Diretrizes para o gestão de crises com sucesso
Os links (externos) abaixo representam uma ampla variedade de diretrizes para o gestão bem sucedida de crises e muitos dos artigos incluem exemplos reais de sucesso.
10 formas de arruinar os seus esforços de comunicação
10 erros imperdoáveis ao gerir uma crise
Manual de Gestão de Crises para Relações com Investidores
Histórias de sucesso em gestão de crise
Benchmark de comunicação em crise: conheça 4 casos de sucesso
9 Fiascos de Relações Públicas que foram brilhantemente geridos
Caso de sucesso na gestão de crise: Ruffles
3 casos de gestão de crise e o que pudemos aprender com eles
Como a Renault, Arezzo e Twix reverteram a crise nas redes sociais
10 CEO’s que ultrapassaram uma crise com sucesso
Caso Samsung dá lições para uma crise de marca
O Rui é Diretor de SEO na TEAM LEWIS e ajuda as marcas a reforçar a sua visibilidade orgânica, a melhorar o seu posicionamento e a gerar tráfego qualificado através de estratégias orientadas por dados.
