Anche quest’anno, in qualità di Communications Partner, abbiamo accompagnato ROI Group durante il Leadership Forum, l’appuntamento che il 29 e 30 settembre ha riunito al Teatro degli Arcimboldi di Milano oltre tremila tra business leader, manager ed executive attorno al tema “Leader Sapiens”. Per noi, essere presenti ha significato osservare da vicino una priorità sempre più evidente: nelle fasi di cambiamento, la leadership non si misura solo dalla qualità delle decisioni, ma anche dalla capacità di renderle comprensibili e credibili. Due giornate di confronto che ci hanno offerto anche un osservatorio privilegiato su una domanda che riguarda da vicino il nostro lavoro di comunicazione strategica: come si guida un’organizzazione quando il cambiamento arriva prima che sia possibile avere tutte le risposte?
Non eliminando l’incertezza, ma sviluppando la capacità di interpretarla, apprendere e decidere insieme. Al di là delle singole sfide, tutti gli interventi hanno riportato l’attenzione su una questione più ampia: la leadership non si esaurisce nelle qualità di chi guida, ma si misura anche nelle condizioni che riesce a costruire per gli altri. Una cultura capace di imparare, una direzione comprensibile, un’organizzazione coerente e la possibilità di mantenere uno spazio di scelta anche nei momenti difficili sono parte integrante di questa responsabilità.
La leadership come strumento per trasformare il mondo
Nel racconto di Andrea Pontremoli, CEO di Dallara, la velocità di una decisione dipende dal rischio che essa comporta: le scelte più rischiose richiedono il consenso di tutto il leadership team, e questo significa, prima di tutto, dare fiducia al proprio team. Il vero lavoro del leader, in fondo, è “dare una direzione”.
Cosa vuol dire essere leader oggi? Per Pontremoli, le caratteristiche restano le stesse di sempre: il leader ama il rischio ponderato, ma nell’indicare una direzione un rischio lo corre comunque, perché stare fermi è, in realtà, il rischio più grande. Deve essere innovativo, concentrarsi su ciò che fa la differenza e circondarsi dei migliori collaboratori per tutto il resto. Un leader di successo è un “armonizzatore”: qualcuno capace di far funzionare un sistema attraversato da tensioni interne ed esterne, tenendo insieme competenze, culture e background diversi e dando loro un senso comune. È la sua figura a dare uno scopo all’azienda, garantendo che la catena di comando funzioni davvero, fino a far sì che anche la persona più lontana dal vertice condivida gli stessi principi di chi lo guida. Quando questo accade, dice Pontremoli, è una magia. La fiducia, del resto, è una delle poche cose che si ottengono solo dandola per primi: è responsabilità condivisa, perché chi riceve fiducia se ne assume anche il peso. È questa la leadership diffusa.
Da qui nasce la cultura dell’errore. Un leader che dà fiducia alle persone non cerca un colpevole, ma cerca l’errore in sé: se uno sbaglio nasce in buona fede e gode della fiducia dell’azienda, è l’intero gruppo ad aiutare a risolverlo. È un principio che Dallara ha reso concreto in modo volutamente provocatorio, definendosi una failure company: poter vedere con chiarezza ciò che non funziona è, infatti, una delle prime condizioni per apprendere. E per essere davvero innovativi, bisogna anche potersi permettere di sbagliare.
Non a caso, le vetture esposte in azienda non raccontano solo risultati e prestazioni, ma rendono visibili anche problemi e tentativi falliti. Non è un invito a celebrare l’errore, bensì un modo per evitare che venga nascosto, sottraendolo così alla possibilità di generare conoscenza. Un’organizzazione impara dai propri insuccessi solo se riesce a nominarli, a comprenderne le cause e a trasformare ciò che scopre in nuove decisioni. Ed è qui che si gioca una distinzione cruciale per chi guida: superare la logica della colpa non significa rinunciare alla responsabilità, ma spostare l’attenzione dalla ricerca di un colpevole alla comprensione di cosa sia accaduto e di come intervenire. Quando le persone possono segnalare un problema senza temere che questo comprometta la loro credibilità, l’intera organizzazione guadagna capacità di correggere la rotta: un errore dichiarato diventa conoscenza.
C’è, infine, un ultimo concetto che Pontremoli ha sottolineato con forza: la fatica. Ciò che si apprende con fatica non si dimentica più, mentre il rischio (anche con l’AI) è di scegliere sempre la strada più facile. Togliere la fatica del pensiero rende però più difficile immaginare il futuro: l’educazione resta perciò fondamentale. Il compito del leader è tirare fuori il meglio dalle persone, perché si assumano responsabilità e mettano qualcosa di proprio in ciò che fanno, dando loro il piacere di fare la differenza e facendole sentire, fin dal primo giorno, un elemento davvero chiave.
Non va sottovalutato, infine, anche il modo in cui Pontremoli ha condiviso la propria esperienza: non una lezione astratta, ma un racconto diretto, capace di rendere accessibili concetti complessi. Perché la vera competenza non si misura dalla distanza che crea, ma anche dalla capacità di spiegare con chiarezza ciò che si è imparato, ma anche con umanità, e secondo valori come umiltà, lealtà e curiosità.
Una visione ampia deve diventare comprensibile
La chiarezza è anche il ponte tra una visione e la possibilità di agire. L’intervento di Fabiola Gianotti, ex direttrice generale del CERN, ha offerto una prospettiva diversa sulla complessità: guardare l’universo significa riconoscere quanto l’essere umano sia piccolo rispetto a ciò che lo circonda. Non per sminuire i problemi quotidiani, ma per collocarli in un quadro più ampio.
La capacità di Gianotti di raccontare temi scientifici complessi con semplicità mostra che rendere un concetto accessibile non vuol dire impoverirlo, ma aiutare chi ascolta a coglierne il senso e le implicazioni. Per chi guida un’organizzazione, questa è una responsabilità concreta: offrire alle persone strumenti per distinguere ciò che è urgente da ciò che è importante, collegare le decisioni quotidiane a una direzione e capire perché un cambiamento è necessario.
In contesti complessi, la comunicazione è parte del lavoro strategico che rende possibile una comprensione condivisa, senza la quale anche le decisioni più solide rischiano di restare isolate. La semplicità, quando nasce da una conoscenza profonda, non riduce l’autorevolezza: la rende condivisibile.
La crescita dipende dalla coerenza del sistema
Il passaggio dalla visione all’azione richiede però che l’organizzazione sia in grado di sostenerla. La prospettiva di Tiffani Bova ha allargato il discorso dalla leadership individuale alle condizioni che rendono possibile la crescita: persone, processi, tecnologia e cultura non operano separatamente. Ogni cambiamento in una di queste dimensioni produce effetti sulle altre.
Per questo, una nuova tecnologia da sola non garantisce innovazione. Un’azienda può introdurre strumenti più avanzati, ma il loro impatto dipende anche dai processi in cui vengono inseriti, dalle competenze disponibili e dalla cultura che ne accompagna l’adozione. Lo stesso vale per le persone: anche chi ama il proprio lavoro può perdere motivazione se i processi quotidiani ostacolano la possibilità di svolgerlo bene.
Questa prospettiva porta a considerare la crescita non come il risultato di un singolo progetto o di una funzione aziendale, ma come una responsabilità sistemica. La domanda per i leader non è soltanto “che cosa dobbiamo introdurre?“, ma anche “il modo in cui lavoriamo permette davvero alle persone di contribuire e all’organizzazione di realizzare ciò che si è proposta?“. Osservare l’interazione tra le diverse dimensioni aiuta a individuare gli ostacoli che una strategia concentrata su una sola leva potrebbe non vedere.
La leadership comincia dal governo di sé
Il racconto di Giovanni Allevi ha riportato il tema alla dimensione umana. Parlando della propria malattia, ha distinto tra guidare gli altri ed essere, prima di tutto, leader di sé stessi. Nel suo intervento, la malattia non esaurisce l’identità della persona: resta la possibilità di attraversare un momento difficile mantenendo lo sguardo rivolto all’orizzonte.“Ho dovuto mantenere lo sguardo dritto sui fiori mentre camminavo sull’inferno”.
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La rilevanza di questa testimonianza non sta nel trasformare un’esperienza personale in una formula manageriale. Non esiste un’unica risposta alle difficoltà, e la resilienza non dovrebbe diventare una richiesta rivolta alle persone di affrontare ogni ostacolo da sole. Il punto è più essenziale: le persone non coincidono con il ruolo che ricoprono, con i risultati che producono o con il momento che stanno attraversando.
Per le aziende, questo implica una responsabilità concreta. Non basta chiedere alle persone di adattarsi: occorre costruire contesti in cui possano trovare ascolto, sostegno e margini di scelta. La leadership personale, così intesa, non è autosufficienza. È consapevolezza dei propri limiti e delle proprie responsabilità, insieme alla capacità di restare in relazione con gli altri.
Comunicazione e relazioni come parte della leadership
Tutte le prospettive emerse convergono su un punto ben preciso: le organizzazioni non cambiano soltanto perché adottano una nuova strategia, ma perché riescono a renderla comprensibile, credibile e praticabile. La comunicazione diventa così parte delle condizioni che rendono possibile la leadership, perché fa circolare ciò che si apprende, dà contesto alle decisioni e crea riferimenti condivisi tra persone e funzioni diverse.
Per TEAM LEWIS, essere presente al Leadership Forum come Communications Partner ha significato anche questo: mettere a disposizione la nostra esperienza nelle attività di ufficio stampa e media relations, ma allo stesso tempo partecipare a un momento di networking e confronto diretto con clienti, partner e decision maker. Ma il valore di essere presenti non si esaurisce negli incontri: sta anche nell’ascoltare quali questioni attraversano le organizzazioni e in che modo chi le guida prova a dare senso al cambiamento.
Nel 2025 avevamo raccontato il Leadership Forum come uno spazio di connessioni che ispirano il cambiamento. Questa edizione ha aggiunto un elemento: le connessioni generano valore quando permettono alle persone di condividere conoscenze, allineare le prospettive e trasformare le idee in azioni.
Nell’era dell’intelligenza artificiale e della trasformazione continua, non sono aspetti accessori rispetto alla performance. Sono ciò che permette alle organizzazioni di apprendere, adattarsi e mantenere una direzione. La vera domanda per chi guida, allora, non è soltanto quale decisione prendere, ma quale contesto sta costruendo perché quella decisione possa diventare un’azione condivisa.
Conclusioni
Guidando l’ufficio italiano di TEAM LEWIS, ritrovo in queste riflessioni molto di ciò in cui credo nel nostro lavoro quotidiano. La comunicazione, prima ancora di essere uno strumento, è la condizione che rende possibile l’azione collettiva: è ciò che trasforma una visione in qualcosa di comprensibile, condivisibile e, soprattutto, praticabile da tutti, non solo da chi la concepisce. Che si parli di un errore da trasformare in apprendimento, di una complessità da rendere accessibile o di una crescita che richiede coerenza tra persone, processi e cultura, il filo conduttore resta lo stesso: senza una comunicazione chiara e autentica, anche le decisioni migliori rischiano di restare isolate.
È questa la responsabilità che sento più mia, ogni giorno, lavorando al fianco dei nostri colleghi e dei nostri clienti: aiutarli non solo a decidere, ma a rendere quelle decisioni comprensibili, credibili e condivise da tutta l’organizzazione. Ed è una responsabilità che, come agenzia, portiamo avanti con una consapevolezza precisa: ogni progetto che costruiamo deve generare valore reale, nel rispetto e nell’interesse tanto del cliente quanto della nostra stessa agenzia. Non esiste, per noi, un buon lavoro di comunicazione che non tenga insieme questi due piani: la fiducia che un cliente ci accorda ha senso solo se la ripaghiamo con competenza, trasparenza e un impegno autentico verso i suoi obiettivi, proprio come un’organizzazione coerente. Secondo le parole ascoltate al Forum, si cresce solo quando persone, processi e cultura remano nella stessa direzione.
Chiara Morelli (VP Italy & Iberia), Federica Campori (MD Client Engagement), Filippo Jurinic (Head of Campaigns), Daniele Lazzoni (MD Strategy) e Manuele De Mattia (Head of Corporate Communications) di TEAM LEWIS insieme a Pina Caccamo (Marketing Communication Manager) di OVHcloud e Ilaria Sgrò (Head of Marketing) di Midea
